— реализовать процесс и интеграцию информационных систем к конкретной дате;
— обеспечить понятный и простой способ взаимодействия с клиентом, в том числе для отработки обратной связи от клиента и устранения причин, вследствие которых он сформировал заявку на блокировку номера;
— соблюсти все обязательные требования законодательства;
— минимизировать дополнительную нагрузку на внутренние ресурсы компании.

В итоге в установленные сроки удалось спроектировать, автоматизировать и внедрить кросс-функциональный федеральный процесс и вывести его на запланированные показатели результативности. При проектировании и разработке процесса была обеспечена поддержка со стороны ключевых стейкхолдеров, собрана кросс-функциональная рабочая группа, применены инструменты AI-агентов и роботов, проведена интеграция информационных систем с государственными системами, автоматизирован основной маршрут процесса, а также настроен дашборд, позволивший участникам процесса оперативно отслеживать его показатели и предпринимать соответствующие корректирующие и предупреждающие действия, как на этапе внедрения, так и после перевода процесса в операционную деятельность.

— внедрение клиентоцентричного подхода в процесс удовлетворения потребностей граждан;
— доступность услуг и сервисов в информационном пространстве для всех граждан, устранение барьеров технических, физических, социальных;
— снижение нагрузки на специалистов за счёт автоматизации обработки типовых обращений, высвобождение персонала для более высокопрофессионального консультирования;
— сокращение операционных затрат за счёт сокращения времени обработки обращений, снижение стоимости обслуживания вызова;
— повышение скорости обслуживания, минимизация потерь обращений в пиковых нагрузках;
— круглосуточная обработка входящих звонков, не ограничиваясь рабочим временем.

Выбранный процесс
В рамках проекта был выбран и переработан ключевой бизнес-процесс — процесс финансового контроля экономики продаж на маркетплейсах.
В ходе работы:
• спроектирована целевая модель процесса
• определён набор ключевых показателей
• зафиксирована периодичность контроля (день / неделя / месяц)
• распределены роли участников процесса
• заданы правила принятия управленческих решений

Реализация и автоматизация
Под спроектированный процесс была выполнена полная ИТ-реализация:
• все аналитические таблицы разработаны с нуля
• данные загружаются автоматически через API-токены из кабинетов Wildberries и Ozon
• исключён ручной ввод и дублирование данных
• обеспечена высокая точность показателей (≈97–100%)
• сформирован единый источник данных для команды
Проект реализован с участием собственной команды разработчиков, что позволило гибко адаптировать инструменты под разные кабинеты, ИП и товарные категории.

Регламенты и управляемость
Процесс финансового контроля разбит на понятные контрольные циклы:
• ежедневный контроль операционных показателей
• еженедельный анализ динамики и отклонений
• управленческий контур для принятия решений
Для сотрудников разработаны регламенты работы, включая:
• порядок действий при проверке данных
• фиксированное время начала работы с отчётами
• требования к корректности и полноте данных

Контроль логистических начислений
Отдельным подпроцессом в рамках проекта выстроен контроль логистики Wildberries.
Разработан аналитический инструмент «Проверка логистики», который:
• сравнивает габариты карточек товаров и габариты, по которым считает WB
• пересчитывает фактическую стоимость логистики с учётом тарифов и коэффициентов
• выявляет переплаты и недоплаты по артикулам и кабинету
• формирует готовые шаблоны обращений в техподдержку

Роль системы FatCash и результаты
Система FatCash используется как инструмент автоматизации внутри нового процессного контура и поддерживает ежедневную работу сотрудников и обеспечивает контроль активов и фин. показателей.

Результаты проекта:
• переход от хаотичного контроля цифр к устойчивому процессу и четким регламентом для 67 селлеров, 12 селлеров прошли полный аудит и сопровождение по выстраиванию фин. учета, с 4 селлерами вышли на досудедные претензии с ВБ по возврату активов.
• снижение логистических потерь до 1,5% от выручки
• проверка выбытие товаров, контроль складского учета ВБ. Выявлены потери товаров на ВБ, которые составляют в среднем 3-7% от товаров, которые были отгружены.
• повышение прозрачности маржинальности по артикулам
• единое понимание ключевых показателей и правил работы с ними/

В связи с развитием бизнеса и кратным ростом количества таких запросов реализация проекта позволила упорядочить работу с запросами, стандартизировать процесс, автоматизировать расчеты, снизить трудозатраты и ускорить исполнение, что в конечном итоге повысило уровень сервиса для внутренних и внешних клиентов.

Внедрение процессного управления в РЦО позволило организовать эффективную матричную систему управления проектами и функциональными задачами РЦО, посредством:

определения ролей и ответственности работников РЦО;
оптимизации взаимодействия между отделами;
повышения прозрачности и управляемости;
синхронизации целей и задач;
разгрузки руководителей и смещения фокуса на стратегическое планирование;
стандартизации и оптимизации внутренних процессов;
упрощения мониторинга и оценки эффективности.
Описание деятельности РЦО встроено в общую архитектурную структуру СПб ГКУ «МФЦ» и является ключевым элементом, определяющим его роль в системе предоставления государственных, муниципальных и иных услуг (сервисов).
Описание архитектурной структуры СПб ГКУ «МФЦ» осуществляется путем составления и актуализации описания каждого процесса и требований к ним при помощи инструмента Business Studio (схем в нотации IDEF0 и BPMN).

Цель проекта – оптимизация бизнес-процессов продаж и взаимодействия между отделами через внедрение CRM-системы и автоматизацию ключевых рабочих мест. В рамках реализации проекта для завода комплектующих ЕРС Комплект на базе связки 1С:ERP и Битрикс24 настроена специализированная воронка продаж: классическая для прямых клиентов, обеспечивающие гибкое управление разными стратегиями взаимодействия с клиентами.
Одновременно осуществлена автоматизация рабочих мест для критически важных подразделений:
Производственный отдел получил инструменты для контроля выполнения заказов и логистики;
Юридический отдел — систему обработки договоров, претензий и автоматизированной работы с документами;
HR-отдел — модуль управления кадровыми процессами, включая оценку сотрудников и обработку кадровых заявок.

Результатом стало создание единого информационного пространства, исключающего
дублирование данных и ручную обработку информации. Автоматизация позволила
сократить время согласования задач между отделами, повысить прозрачность
бизнес-процессов и обеспечить оперативный доступ к информации для принятия
решений. Проект демонстрирует масштабируемость решения: изначально внедренная
CRM-система теперь интегрирована в работу всех подразделений компании, подтверждая её адаптивность под растущие бизнес-потребности.

Процессы КО являются частью процессов ГБУ Мосгоргеотрест. Решение включает в себя также блок планирования (диаграмма ГАНТА), блок подписания ЭЦП, блок согласования. На данный момент ведется опытно-промышленная эксплуатация.

В рамках единой программы на платформе BPMSoft были последовательно развернуты и интегрированы три ключевых модуля, охватывающих полный цикл деятельности предприятия.

Клиентский сервис (CRM): Создан единый контакт-центр для консолидации обращений со всех каналов (телефония, email, мессенджеры) и 7 производственных предприятий. Автоматизированы процессы приема заказов, инцидент-менеджмента, массовых коммуникаций и контроля задач. Обеспечена интеграция с 1С и телефонией

Управление закупками сырья (SRM): Внедрена специализированная система для автоматизации полного цикла «полевых» закупок молочного сырья. Реализован сквозной процесс от поиска поставщиков и аудитов до управления договорами, поставками, платежами и дебиторской задолженностью. Для мобильных менеджеров создан интерфейс с офлайн-работой. Обеспечена синхронизация с 1С УПП 6 производственных площадок

Корпоративный документооборот (СЭД): Построен единый информационный контур для 52 юрлиц холдинга. Автоматизирован полный жизненный цикл договорной работы и внутренних документов, от инициации и согласования с ЭЦП до архива. Внедрен прозрачный контроль исполнения поручений. Обеспечен обмен с 1С и юридически значимый ЭДО

Все модули тесно интегрированы между собой и с учетными системами, что позволило ликвидировать «информационные островки» и создать целостную цифровую экосистему для управления агрохолдингом.

Стратегический эффект: создана единая цифровая платформа (в том числе и для проекта создания Единого торгового дома) и дальнейшего масштабирования бизнеса. Обеспечена сквозная прозрачность и управляемость процессов от поставщика до клиента.

Финансовый эффект: Совокупный экономический эффект программы трансформации составил 453 млн руб. Достигнуто снижение дебиторской задолженности на 40% (+7 млн руб./мес.) и экономия на документообороте 2 млн руб./мес.

Операционный эффект: Время согласования документов сокращено в разы. Уровень клиентского сервиса вырос на 2%. Высвобождено рабочее время сотрудников за счет автоматизации рутины.

Технологический эффект: Унифицированы и оцифрованы 593 бизнес-процесса. Обеспечен мгновенный доступ к актуальной информации для 3000+ сотрудников в любом месте, включая офлайн-режим для полевого персонала. Снижены операционные и репутационные риски.

Сокращены затраты на процесс закупки молока-сырья на 15% (компания занимает третье место среди переработчиков молока, порядка 700 000 т в год)

Данная программа проектов стала победителем в конкурсе «Проект года» сообщества Global CIO в разделе лучшее отраслевое решение, блок производство FMCG и агротех.

На платформе Comindware реализован сквозной процесс тендерной деятельности: от получения закупок до учёта дебиторской задолженности. Через интеграцию с агрегатором в систему ежедневно поступает 80–100 тендеров для анализа и распределения по сотрудникам. Разработан уникальный калькулятор расчёта рентабельности с построчным анализом себестоимости, ценообразования и вариантов скидок по каждой позиции, интегрированный с корпоративным сайтом (70 000 позиций номенклатуры). Система дает возможность фиксировать ставки, поданные на площадку и при этом участвовать в переторжках необходимое количество раз. Реализованы: детализация по точкам доставки при многовариантных отгрузках, учёт недопоставок, аналитические дашборды по выигранным и проигранным тендерам.

За 12 месяцев все сотрудники и 100% проектов переведены на платформу без превышения бюджета. В разработке — CRM для отдела продаж и кабинет маркетолога для создания единой среды управления продажами.

В компании «Ижорские гидросистемы» каждый заказ — это новое оборудование «с нуля». Это значит: сотни позиций в спецификациях, которые приходят напрямую от конструкторов, ручные расчёты материалов, риски срывов сроков у субподрядчиков и постоянное напряжение в управлении.

Мы внедрили систему, которая решает эти вопросы через сквозной контроль и автоматизацию. С её помощью:
• Расчёт потребности в материалах теперь выполняется автоматически на основе 3D-модели — быстро и без ошибок.
• Все этапы проекта, от конструкторской разработки до заказа у поставщика и выдачи в работу, видны в едином пространстве.
• Работа с кооперацией стала управляемой — процессы заказа и контроля встроены в общий производственный процесс от проектирования до отгрузки.
В результате мы сократили операционные риски, взяли под единый сквозной контроль все детали и комплектующие наших проектов, повысили предсказуемость сроков.

Главный вывод: без реинжиниринга процессов СЭД не работает.

Проведён AS-IS / TO-BE, зафиксированы роли и ответственность, число участников процессов сокращено в 2 раза.

Владелец процесса — бизнес, а не ИТ.

Из 13 решений выбрана ELMA (функциональность, low-code, масштабируемость, стоимость).

Внедрение итерационное, с быстрыми результатами и постоянной обратной связью.

Приоритет — процессы с максимальной бизнес-отдачей, а не «всё сразу».

MVP: согласование договоров поставки — быстрый эффект и рост доверия.

СЭД привела к управленческой трансформации и созданию внутреннего центра компетенций.

Основные сложности: данные, ресурсы бизнеса, взаимное влияние процессов, миграция истории.

Реализация проекта

1. Аналитическая фаза (с использованием инструмента PIX Аналитик процессов)

Проект стартовал с глубокого анализа данных, разбитого на два этапа:

Сбор и подготовка данных
Из CRM получены логи по лидам и сделкам за выбранный период.
Данные объединены по ID компании-клиента, так как сквозной идентификатор отсутствовал.
Сформирован единый Журнал событий, отражающий все ключевые этапы взаимодействия

Анализ процесса
Построен граф процесса, наглядно отображающий маршруты успешных и неуспешных сделок — процесс AS IS.
Проведено сравнение метрик SLA по этапам воронки (например, скорость реакции на лид, длительность этапов).
Выполнен анализ эффективности каналов привлечения лидов с расчётом конверсии в сделку.

Результаты
Анализ выявил зоны роста и сформировал основу для управленческих решений:
Соблюдение SLA: Определены этапы с наибольшим числом нарушений регламентов.
Эффективность каналов: Выделены каналы с высокой конверсией, а также источники, генерирующие нерелевантные лиды.

Рекомендации

• Внедрить автоматизированный мониторинг SLA с оповещением ответственных при отклонениях.
• Доработать CRM для обязательного логирования ключевых действий сотрудников.
• Перераспределить маркетинговый бюджет в пользу каналов с наибольшей конверсией в сделку.

Следующий шаг — регулярный мониторинг процесса с автоматизированным обновлением данных для оперативного управления.

2. Моделирование процесса

На следующем этапе на основе действующего регламента смоделирован целевой бизнес-процесс TO BE в нотации BPMN 2.0 с использованием инструмента PIX Процессная студия. Описаны роли, этапы и временные рамки.

Следующий шаг — моделирование сквозных бизнес-процессов для комплексной оптимизации операционной деятельности.

Проект был направлен на достижение следующих целей:

• Обеспечение своевременного и полного удовлетворения потребностей
• Компании в товарно-материальных ценностях, работах и услугах.
• Эффективное расходование денежных средств Компании.
• Обеспечение гласности и прозрачности осуществления закупки.
• Предотвращение коррупции и других злоупотреблений.

Наиболее приоритетным направлением стал проект по автоматизации процесса планирования и прогнозирования в компании.

Компания разработала методологию интегрированного планирования и автоматизировала сквозной процесс на ИТ платформе и перевела ключевые подразделения на работу в общей процессной модели.
В рамках S&OP проекта на единой ИТ платформе — были интегрированы такие бизнес-процессы как: прогнозирование спроса, планирования продаж, план спроса с учетом ограничений, детальное планирование производства, финансовое прогнозирование, анализ рынка.

Построение сквозного процесса на единой ИТ платформе позволило внедрить единый workflow корректировок и согласований. Благодаря этому сотрудники разных подразделений получили доступ к единой базе данных, к прозрачным изменениям и к общему аналитическому пространству, что значительно усилило согласованность решений и взаимопонимание между функциями.

Результаты внедрения продемонстрировали значительное повышение точности прогноза, сокращение времени цикла планирования, уменьшение количества ручных операций и улучшение качества обслуживания клиентов, появилось больше осознанности о персональном вкладе в общий результат компании.

Ключевой механизм работы:
· регулярные замеры ключевых параметров процессов (время обработки, нагрузка, качество сервиса);
· внедрение и мониторинг системы KPI как инструмента объективной оценки;
· оперативная корректировка процессов на основе полученных данных.
Благодаря этому подходу МФЦ ЯНАО достигает:
· повышения качества и скорости обслуживания граждан;
· роста производительности без увеличения штата;
· прозрачности и предсказуемости рабочих процессов;
· возможности тиражировать опыт в других регионах с аналогичными условиями.
Проект демонстрирует, как системный анализ и гибкая настройка процессов позволяют добиваться высоких результатов в условиях ресурсных ограничений. Его ценность — в доказанной работоспособности модели: мы показываем, что эффективность предоставления государственных и муниципальных услуг определяется не количеством сотрудников, а грамотной организацией их работы.

Краткое описание проекта:
Цифровое взаимодействие между аппаратом Центра и приемочными инспекциями, позволяя предприятиям дистанционно предъявлять продукцию по предъявительским извещениям, для инспекторского контроля, оперативно управлять процессами мониторинга инспекторского контроля и технического аудита, а также накапливать показатели результатов и вести электронный документооборот.

Процесс является объектом управления, процессы собраны в реестр, для каждого процесса определен владелец процесса и эксперт(ы) по процессу, границы, различные параметры. В реестре процессов находится более двух тысяч процессов, подавляющее большинство из которых поставлены на мониторинг, т.е. по процессам регулярно собираются и анализируются показатели (временные, частотные, стоимостные и показатели качества).
Процессы смоделированы в единой информационной системе, связаны между собой. На основании моделей проводится анализ процессов и формируются регламентирующие документы по процессам. Также по процессам регулярно собирается и анализируется обратная связь от клиентов. Процессы регулярно оптимизируются или подвергаются редизайну, эффекты от изменения процессов рассчитываются и оцениваются. Уровень автоматизации процессов высокий, а в последнее время в процессы активно внедряются сервисы на базе AI для придания процессам свойств автономности.

С 2020 года активно идет автоматизация исполнения процессов на базе BPM-системы Platform V Flow. СберТех является  разработчиком системы Platform V Flow. В прошлом году на конкурс BPM-проект года уже были представлены два проекта на Platform V Flow, которые получили приз за инновации и специальный приз Сколково.

Platform V Flow активно применяется в Сбербанке для автоматизации процессов, и в этом году на конкурс представляем два проекта из множества выполненных проектов на Platform V Flow реализованных в 2025 году. Один из представленных проектов показывает масштаб автоматизируемых процессов, второй применение AI-технологий.

В представленных проектах автоматизированы процессы рассмотрения обращений клиентов: Shift Left и «Отмена комиссий за премиальное обслуживания», направленные на Задачами обоих проектов являлось сокращение времени рассмотрения обращений и трудозатрат на их обработку.

На примере проекта Shift Left можно оценить скорость и количество обработанных задач, а также их вариативность. Platform V Flow позволила мгновенно анализировать данные из десятка источников и принимать решения.

В проекте Shift Left применение Platform V Flow позволило решить более 2 миллионов обращений клиентов в 2025 году в моменте без регистрации отложенных обращений. Сейчас в Platform V Flow уже автоматизировано более 80% вопросов клиентов, связанных с активными операциями по совершенным транзакциям: отмена комиссии, возврат остатка, вопросы по совершенной покупке, сбойные операции взноса наличных на банкомате т.д. Все типы вопросов клиентов рассматриваются в одной схеме процесса. Благодаря применению Platform V Flow удалось достичь омниканальности принятия решения независимо от канала взаимодействия с клиентом.

Также в рамках проекта осуществлен  перенос рассмотрения обращений клиентов со 2-ой линии клиентской поддержки ближе к клиенту: на номер 900 (голосовая служба поддержки), в мобильное приложение Сбербанк Онлайн, сотрудникам в отделения банка и операторам контактного центра. Это позволило сократить время решения обращения для клиента с 7 дней до нескольких минут и значительно сократило трудозатраты второй линии клиентской поддержки.

Достижением в части применения AI на практике является проект автоматизации процесса «Отмена комиссий за премиальное обслуживания»: мультиагентная система принимает решения по обращениям премиальных клиентов, в принятии решения участвуют 5 AI-Агентов, реализованных на Platform V Flow и AI-сервисах Сбербанка.
Количество обращений имеет волнообразный характер, и основной вход обращений приходится на несколько дней в месяце, т.к. для принятия решения нужно проанализировать данные из разных источников, это влечет за собой огромные трудозатраты сотрудников. С помощью данного проекта удалось снизить нагрузку на сотрудников, т.к. решение принимается автоматически, а сотрудники обрабатывают только кейсы, которые не удалось обработать автоматически.

Основные задачи представленных проектов включают:

• повышение удовлетворенности внешних клиентов;
• сокращение трудозатрат;
• сокращение времени обработки обращений клиентов;

Благодаря внедрению Platform VFlow удалось снизить трудозатраты сотрудников, сократить время обработки, повысить уровень автоматизации процесса, а также применить AI решения на базе GigaChat.

В 2024-2025 гг. велась разработка новой платформы под названием Nexus, которая с сентября 2025 года стала технологическим ядром, вокруг которого происходила трансформация процессов проверки коммерческой осмотрительности Службой экономической безопасности. Работа СЭБ преобразована в формат внутренней сервисной услуги через Web-портал Nexus. Проведена централизация, унификация и автоматизация процессов. Для взаимодействия с бизнес-подразделениями для подачи заявок создан маркетплейс, который так же взаимодействует с СЭД Группа Синара.

Ключевой партнер

ООО «СКБ ЛАБ» («Синара Лаб») и АО Банк Синара

Проект реализован на платформе 1С-Битрикс, с использованием штатных и кастомных модулей. На портале объединены ключевые сервисы компании: файловое хранилище, база знаний, новостной центр, инструменты для задач и проектов, а также социальные и игровые механики, формирующие корпоративную культуру.

Особенности решения:

Внутренняя соцсеть «Блогосфера» с системой модерации и доверенными авторами.

Фабрика идей, превращающая предложения сотрудников в улучшения.

Геймификация с начислением баллов, которые можно обменять на призы.

Интеграции с 1С и Active Directory для единого входа и синхронизации данных.

Дополнительные модули: медиагалерея, библиотека нормативных актов, расширенный поиск.

Результатом стал единый цифровой центр, объединяющий сотрудников по всей географии FESCO.

Также укрепляет позиции компании на рынке металлургии. Сегодня в системе работают специалисты управлений по продажам, группы технической поддержки (претензии), офис сопровождения сделок, управления маркетинга, контакт-центр, научно-технического центра ПАО «ММК», группы безопасности, группы экспертизы сделок.

На крупнейшем металлургическом предприятии был реализован масштабный проект, охватывающий 6 ключевых производственных подразделений

Функциональность, позволяющая учитывать интересы и бизнес-требования специалистов дирекции по продажам разных направлений за счет глубокой интеграции с ERP-системой предприятия

Развитие экосистемы продаж, объединяющей в себе Маркетплейс ОГ ПАО «ММК», Личный кабинет контрагента, CRM-систему ПАО «ММК».

упростив адаптацию новичков и предоставив набор удобных инструментов (сервисов), таких как платформа обучения (LMS), система опросов (ISSI, оценка 360, ОС, обычные опросы), контент (новости, памятки, база знаний), геймификация (открытки, достижения, фотоконкурсы) и конечно же процессный конструктор.

В рамках проекта было реализовано:

• изучение текущего состояния процесса
• подготовка целевого состояния процесса
• выбор технологий для достижения целевого состояния
• разработка и документирование требований
• реализация требований