За 9 месяцев создан единый цифровой реестр, охватывающий 9 ключевых функциональных направлений, описано около 300 бизнес-процессов, выстроено иерархическое древо процессов и организована совместная работа более 100 сотрудников. Проект обеспечил стандартизацию моделирования, прозрачность зон ответственности и формирование единой архитектуры процессного управления.

В результате компания перешла от фрагментарного описания процессов к системному управлению, получила инструмент поддержки трансформационных инициатив и фундамент для дальнейшей цифровой трансформации, процессной аналитики и повышения операционной эффективности.

Работа сотрудников требовала одновременного использования 5–7 инструментов, данные переносились вручную, а контроль сроков и статусов носил фрагментарный характер. Это увеличивало операционную нагрузку, замедляло процессы и создавало регуляторные риски.

Решение

Для перехода к управляемой и масштабируемой модели работы компания инициировала создание Единой платформы внутреннего клиента на базе российской low-code BPMS ELMA365.

Проект стартовал в октябре 2024 года и предусматривал:

• построение единого процессного ядра компании
• разработку собственной системы ЭДО
• цифровизацию закупочной деятельности и бюджетирования
• создание рабочего места инвестиционных советников (CRM Advisory)
• автоматизацию медицинских сервисов
• реализацию стратегии импортозамещения

В основу проекта был положен процессный подход: все ключевые сценарии смоделированы в BPMN и реализованы как исполняемые процессы с динамической маршрутизацией и полной прослеживаемостью действий.

Результаты

В результате реализации проекта:

• создан единый цифровой контур для 657 пользователей
• обработано более 110 000 документов за первый год эксплуатации
• сокращено количество используемых систем с 5–7 до одной рабочей среды
• ускорено согласование документов в 4–5 раз
• обеспечено своевременное прохождение документов в 97% случаев
• инвестиционные советники получили возможность сопровождать в 10 раз больше клиентских портфелей без увеличения численности
• полностью исключен бумажный документооборот (за исключением регламентных случаев)
• сформирован внутренний центр экспертизы, позволяющий вносить изменения в процессы в течение дней

Проект стал переходом от набора разрозненных сервисов к платформенной модели управления внутренними процессами и заложил основу для дальнейшей цифровой трансформации компании.

Идея создания диверсифицированной воронки поставщиков давно витала в Свезе, но политические реалии вынудили экстренно приступить к запуску этого проекта. Лесопромышленный комплекс переживал и переживает серьезное давление, а мы не могли себе позволить рост расходов на закупку материалов, сырья и услуг и расширять штат. Компании был жизненно необходим инструмент, который позволит цифровизовать внесистемные процессы проведения закупочных процедур, найти новых поставщиков и сохранить уровень качества сырья, материалов запчастей.

В рамках это проекты мы решали следующие бизнес-задачи:

1. снижение закупочных цен на товары и услуги
2. снижение трудозатрат на работу с заявками и техническими заданиями: сканирование рынка, поиск новых поставщиков, обработку коммерческих предложений, проведение и подведение итогов тендерных процедур, заключение контрактов, присвоение источника поставки на уровне SAP ERP
3. снижение трудозатрат на аккредитацию поставщика, аттестацию поставщика, аудит и оценку поставщика, работу с поставщиком для всех типах закупочных процедур
4. увеличение количества активных поставщиков, развитие конкуренции в закупках

У нас получился интересный, сложный проект, который совместил в себе не только разработку и внедрение ит-системы, но с трансформацию роли службы закупок в Свезе.

• Не все получилось так, как планировалось, но главных целей все-таки удалось достичь:
• Эффект достигнутой экономии по контрактам составил 2,5%, это более 60 млн.руб за год. Инвестиции окупились менее, чем за 1 год использования.
• Закупщики отмечают снижение трудозатрат на работу с заявками на 30%. Реализация проекта помогла выполнить целевое значение OTIF (on time in full, точность поставок) при кадровом дефиците около 15%.

Для реализации проекта модифицированы информационные системы и проведено обучение исполнителей.

Результаты проекта стали основой для дальнейшего развития цифровой среды в области управления путевой техникой компании.

Ключевые преимущества Красцветмета — полный вертикальный цикл, технологическая независимость, качественная экспертиза и интеграция производства, инжиниринга и цифровых решений.

Дивизион промышленных решений (ДПР) разрабатывает и внедряет передовые решения для азотной, химической, нефтехимической и стекольной отраслей — включая проектирование оборудования, пусконаладку и поставку сорбентов для извлечения редких и драгоценных металлов. В условиях роста и расширения технологических возможностей встал вопрос об операционной платформе для эффективного управления ресурсами внутри компании.

Решение

В связи с этим компания направила фокус внимания на развитие процессов и повышение цифровизации бизнеса, в том числе за счет перехода на процессное управление. Рассматривая различные возможности на рынке ИТ продуктов с учетом потребности в быстрой адаптации системы к новым реалиям бизнеса была выбрана BPMS система с поддержкой low-code ELMA365.

Результаты

В ходе реализации проекта были получены следующие результаты:

• сокращено время внедрения новых процессов на 30% за счет low-code разработки
• увеличена прозрачность исполнения задач и скорость их выполнения за счет автоматизации и мониторинга SLA
• сокращены рутинные операции менеджеров за счет использования ИИ-ассистента и при этом увеличен объем проанализированных данных от клиентов
• снижение операционных рисков за счет сокращения ошибок при передаче данных между подразделениями.

Собственными силами была создана платформа, которая в режиме реального времени позволяет контролерам останавливать подозрительную продукцию, инициировать доработку, замену материалов или утилизацию. Параллельно с разработкой ПО мы провели картирование потока создания ценности, исключив операции, не добавляющие ценности, и провели комплексную работу по адаптации персонала к новым процессам.

Рост клиентской базы, расширение продуктового портфеля и увеличение объёма коммерческих операций привели к существенному усложнению процессов управления продажами и взаимодействия с клиентами. В этих условиях компании потребовался единый цифровой контур управления продажами и клиентскими отношениями, обеспечивающий прозрачность процессов, качество данных и управляемость коммерческой деятельности.

Решение

В нашей компании был реализован проект по созданию единого процессного и CRM-контура, охватывающего ключевые коммерческие и отраслевые процессы. Решение обеспечило объединение данных и процессов, интеграцию системой 1С:ERP и внешними сервисами, а также поэтапное развитие функциональности с учётом потребностей бизнеса.

Результаты

Проект позволил нам последовательно устранить ряд системных проблем, которые ограничивали эффективность коммерческой деятельности и управляемость бизнеса в условиях роста компании:

• Создано единое цифровое пространство с историей взаимодействий и аналитикой для управления клиентами и продажами, что исключило дублирование информации и повысило её актуальность
• Внедрена сквозная аналитика по активностям, продажам и прогнозам, что дало руководству инструмент для принятия решений на основе данных
• Повышена прозрачность и управляемость бизнес-процессов, а также дисциплина и эффективность сотрудников коммерческой службы
• Создан технологический фундамент для дальнейшего развития CRM- и BI-направлений
• Снижено количество ручных операций и дублирования информации.

К моменту старта проекта процессы взаимодействия с потребителями были частично автоматизированы, однако рост числа обращений (более 620 000 ежегодно), увеличение количества бизнес-процессов и расширение ИТ-ландшафта привели к фрагментации данных, дублированию информации и необходимости работы сотрудников в нескольких системах одновременно.

Проект направлен на разработку и внедрение автоматизированной информационной системы «Единая платформа управления процессами обслуживания потребителей» на базе ELMA365, обеспечивающей:

• автоматизацию 19 ключевых бизнес-процессов обслуживания потребителей
• интеграцию с 23 смежными информационными системами
• консолидацию и дедубликацию базы данных 1,7 млн потребителей
• организацию единого окна для обработки обращений по 11 каналам коммуникации
• реализацию требований импортозамещения (замена Microsoft Dynamics CRM и действующей BPM-системы)

В рамках проекта создана единая процессная и интеграционная архитектура, обеспечивающая сквозное управление обращениями, заявками на технологическое присоединение, обработку показаний приборов учета, оповещения об отключениях и иные процессы обслуживания. Для обработки отдельных тематик обращений к платформе обслуживания потребителей подключен ИИ-ассистент, который формирует ответы на обращения потребителей и направляет специалистам офиса обслуживания для верификации.

Ключевой результат проекта — переход от разрозненных систем к единой платформе управления, обеспечивающей целостность данных, масштабируемость, соответствие требованиям критической информационной инфраструктуры и возможность регулярного совершенствования бизнес-процессов на базе low-code подхода.

Результаты проекта подтвердили его эффективность. Оптимизация процессов обеспечила экономию трудозатрат, эквивалентную более чем 1 500 часам в месяц.

Годовой экономический эффект составил более 20 млн рублей при инвестициях в размере 10 млн рублей. Срок окупаемости проекта — 6 месяцев, ROI — почти 100%.

Помимо количественных показателей, компания получила существенные качественные эффекты: сокращение цикла согласования договоров, повышение прозрачности процессов, снижение бумажного документооборота и подготовку к переходу на более зрелые формы взаимодействия с государственными органами, а так же оптимизация и уход от ручных операций в смежных процессах по заведению контрагентов, переносу договоров в смежные системы и доступности оплат по этим договорам.

Проект стал фиджитал-инициативой на стыке физической инфраструктуры и цифрового продукта: теперь сеть наблюдается и управляется через актуальную, автоматизированную и масштабируемую систему.

Результаты

• Устранена проблема неактуальных данных.
• Исключена зависимость от ручного обновления документации.
• Существенно ускорено планирование инфраструктурных изменений.
• Повышена прозрачность для ИБ, эксплуатации и DevOps.
• Обеспечена готовность к дальнейшей автоматизации и AI-анализу инфраструктуры.
• 3 ЦОДа, 75 площадок по России, более 10000 устройств, более 2000 серверов.

Сегодня Hoff Tech получает корректную информацию в нужный момент времени и в необходимом объеме, что повышает устойчивость инфраструктуры и качество управленческих решений.

В 2025 году команда внедрила полноценную модель процессного управления — от первичного аудита и формирования процессного ландшафта до регламентации ключевых процессов и запуска системы KPI на базе сбалансированной системы показателей.

Результат — сокращение сроков оказания услуг на 35%, снижение клиентских претензий почти вдвое, рост операционной устойчивости и создание масштабируемой платформы для развития бизнеса. Этот проект — история о том, как средний сервисный бизнес, не имея готовой культуры управления процессами, за один проектный цикл сделал её основой своей работы.

Цель проекта

Создание единой цифровой WFM-системы для управления рабочим временем и синхронизации оперативного учета на объектах, кадрового делопроизводства и расчета заработной платы.

В рамках цифровой трансформации управления персоналом перед компанией стояла задача ликвидировать разрыв между полевым учетом рабочего времени на объектах с нестабильным интернетом и финальными кадрово-расчетными процессами в «1С:Зарплата и управление персоналом». Разрозненность данных создавала слепые зоны в управлении и требовала двойного ручного ввода.

Проблематика:

1. Данные о выходе сотрудников дублировались в двух независимых системах: Битрикс24 для отслеживания статусов и 1С:ЗУП — для расчета.
2. Начальник участка заполнял табели сотрудников вручную в Excel, потом передавал в офис по почте, где бухгалтер вручную вносил его в 1С.
3. Запаздывание данных на 7-14 дней, что исключало возможность оперативного управления численностью и фондом оплаты труда.
4. Риск человеческой ошибки на каждом этапе переноса.
5. Не было прозрачных статусов: на каком этапе работы табель.

Решение

Спроектирована и внедрена сквозная WFM-система через глубокую интеграцию Битрикс24 и 1С:ЗУП.

Ключевые функциональные блоки:

• Единый справочник с привязкой сотрудников к объектам с автоматической синхронизацией между системами.
• Начальник участка работает в web-интерфейсе, где заполняет табели.
• Часть полей уже заполнена автоматически, чтобы сотрудник мог оперативнее направлять информацию о своих сотрудниках.
• Созданный и заполненный в «Битрикс24» табель автоматически переносится в 1С как документ «Табель учета рабочего времени».
• Все изменения статуса (согласовано, отклонено с комментарием) в Битрикс24 мгновенно отражаются в 1С.
• Суточный заработок сотрудников на объекте считается автоматически без участия начальника участка. Отправка на согласование идет по тому же маршруту.
• В Битрикс24 созданы дашборды с актуальной сводкой по явке, переработкам и простоям по всем объектам в режиме реального времени.

Технические особенности:

• Использована CRM «Битрикс24» и «1С:ЗУП ПРОФ»
• Интеграция реализована через стандартные коннекторы и кастомные обработки на стороне 1С для обеспечения отказоустойчивости и логирования ошибок обмена.
• Реализован механизм очереди задач для гарантированной доставки данных даже при временной недоступности одной из систем.

Результаты

• Цикл согласования табеля: 1-2 рабочих дня (ускорение в 5 раз)
• Трудозатраты бухгалтерии: 5 чел./часов в месяц
• Ошибки в расчетах ЗП: Менее 0.5%
• Оперативность данных: Актуальные данные на конец дня

Перед командой ITFB Group стояла задача не просто заменить legacy CRM, а спроектировать и внедрить новую BPM-архитектуру на базе ELMA365 для омниканального сервиса с десятками входящих каналов, тремя линиями поддержки, массовыми инцидентами, интеграциями с WFM, BI и речевыми технологиями — без остановки эксплуатации и без потери SLA.

Сложность проекта определялась несколькими факторами:

• федеральный масштаб и высокая нагрузка (тысячи обращений ежедневно)
• 10+ каналов коммуникации (порталы, почта, телефония, мобильное приложение, личные кабинеты, боты)
• необходимость сохранения непрерывности работы при полной миграции процессов и данных
• интеграция процессного контура с голосовым роботом, речевой аналитикой, системой управления нагрузкой операторов (WFM), BI-платформой и внутренними мессенджерами
• управление массовыми инцидентами и критическими ситуациями в режиме реального времени

В результате был создан единый BPM-контур, охватывающий весь жизненный цикл обращения: от автоматической регистрации и классификации до контроля SLA/OLA, эскалаций, массовых инцидентов и сквозной аналитики. Процессы поддержки стали полностью управляемыми и прозрачными на уровне бизнес-метрик.

Интеграция речевой аналитики и AI стала частью процессной модели:

• 100% диалогов проходят автоматический анализ вместо выборочного контроля
• вероятность выявления проблемных коммуникаций увеличена с 2,5% до 100%
• производительность контролёров качества выросла на 20%
• First Call Resolution превысил 80%
• голосовой робот автоматизировал сбор данных до соединения с оператором и создание карточек клиентов в системе
• внедрена автоматическая оценка сценариев, контроль полноты и корректности консультаций, выявление конфликтных диалогов и повторных обращений

Ключевой результат проекта — формирование AI-ready сервисной модели, где искусственный интеллект встроен в процессный контур и усиливает управляемость, а не работает изолированно.

Проект обеспечил:

• успешное импортозамещение технологического стека
• рост производительности системы
• сокращение времени обработки обращений
• масштабируемость и устойчивость при росте нагрузки
• создание единой управляемой процессной архитектуры для сервиса национального уровня

Границы проекта охватывали всю компанию: от стратегического уровня и архитектуры процессов до цифровизации и корпоративной культуры. Ключевая инновация — использование HR-функции как драйвера и центра компетенций для внедрения процессного подхода во все бизнес-подразделения и международные представительства.

Цель:

• обеспечить пятикратный рост оборота компании без пропорционального увеличения численности персонала и затрат на ФОТ, минимизировав операционные риски и зависимость от ключевых сотрудников

Задачи:

• заложить основы процессного управления и создать единую архитектуру бизнес-процессов компании.
• интегрировать процессную модель с ИТ-ландшафтом и системой обучения.
• тиражировать стандарты и цифровые решения из HR во все подразделения (сервис, логистику, продажи, финансы) и 23 представительства в 3 странах.

Ключевые реализованные мероприятия —

• Обучение и старт: обучение топ-менеджмента и руководителей цифровой трансформации и процессному управлению при поддержке экспертов («Сколково», А.К. Коптелов, А.В. Олейниченко).
• Архитектура и стандартизация: внедрение платформы Business Studio для моделирования, создание процессного офиса в HR, разработка стандарта моделирования и связывание процессов с ИТ-архитектурой в нотации ArchiMate.
• Цифровизация и интеграция: автоматическое формирование инструкций, создание AI-агентов для проверки процессов, интеграция 23+ ИТ-систем, внедрение KPI и дашбордов (1 238 показателей).
• Обучение и культура: разработка 230 учебных курсов на основе процессов, внедрение мобильной LMS, создание «Клуба Лидеров» для системной работы с инновациями и улучшениями.

Ключевой партнер

Цифровая экосистема логистики включает несколько сервисов и обеспечивает управляемость процессом в режиме реального времени: электронную очередь автотранспорта с визуализацией табло въезда\выезда, систему складского учета, входной контроль сырья, электронные весы, светофоры, систему фото-видеофиксации, автоматическое распознавание номера транспорта, звонки водителям.

Внедрение единой цифровой экосистемы логистики позволило:

• ввести централизованное и прозрачное управление логистическими заявками в единой цифровой среде
• повысить клиентоориентированность за счет сокращения времени ожидания и улучшения сервиса для покупателей продукции
• решить вопрос с постоянными операционными простоями автотранспорта компаний-перевозчиков
• стандартизировать выполнение бизнес-процесса управления логистикой
• запланировать масштабирование цифровой экосистемы логистики на остальные наши производственные предприятия

Улучшение управленческих показателей за 3 года внедрения:

• Фактическое время нахождения автотранспорта, осуществляющего погрузку/разгрузку на территории производственных предприятий, сократилось на 33%, что составляет 40 минут по каждой единице автотранспорта.
• Время погрузки автотранспорта с оформлением документов на складе наших производственных предприятий снизилось на 18,5%.
• Количество погрузочно-разгрузочных операций увеличилось на 18%.
• Грузооборот по одному из основных бизнес-направлений  увеличился на 7%.

До старта проекта в компании уже существовала конфигурация «1С:ERP Управление предприятием», разработанная предыдущим подрядчиком под требования предприятия. Однако попытка её запуска оказалась неуспешной. Часть бизнес‑процессов была реализована неполно, часть устарела или изменилась с момента предыдущего проекта, а отдельные подразделения продолжали вести учёт в Excel. Одновременно использовались несколько учётных систем, данные были разрознены, их приходилось сопоставлять и дублировать, что повышало нагрузку на персонал, увеличивало риск ошибок в регламентированном и налоговом учёте. В рамках нового проекта было принято решение доработать и полноценно запустить в эксплуатацию связку «1С:ERP Управление предприятием» и «1С:Производство алкогольной продукции. Модуль для 1С:ERP».

В результате внедрения бизнес‑процессы ГК «Ладога» были переведены на единую комплексную информационную систему, встроенную в существующий ИТ‑ландшафт. В рамках одной учётной системы автоматизирована работа с импортными закупками и реализацией: от поступления на таможенный склад, лабораторных проверок, маркировки и складских операций до постановки на баланс и отгрузки покупателям, включая экспорт. Система обеспечивает ведение и автоматическое заполнение отраслевых журналов движения дистиллятов и купажей, подготовку обязательной отчётности, расчёт и обоснование заказов ФСМ, контроль остатков и движения марок. Регламентированная и налоговая отчётность теперь готовится и сдаётся из единой учётной базы, а получение управленческой отчётности ускорено примерно на 50%. Встроенное в ландшафт решение «1С:ERP» обеспечило прозрачность процессов и стало надёжной основой для дальнейшего развития бизнеса компании.

До начала проекта ключевые документы создавались на рабочих местах ответственных сотрудников и хранились на сетевых ресурсах без использования специализированной системы. По мере роста компании, увеличения количества сотрудников и расширения номенклатуры документов поддерживать такой разрозненный архив становилось всё сложнее. Отсутствие централизованного контроля версий и формализованных процедур обработки документов приводило к повышенным трудозатратам на поиск актуальных редакций, согласование и ознакомление, создавая риски использования устаревших версий.

Для решения этих задач был реализован проект по внедрению системы внутреннего электронного документооборота на базе «1С:Документооборот КОРП 3.0». С учётом планируемого подключения более 700 пользователей с разным уровнем подготовки и прав доступа одной из ключевых задач стала настройка детализированного разграничения прав, включая защиту выгружаемых из системы файлов от редактирования на личных устройствах. Это было достигнуто за счёт использования типового функционала гибкой настройки прав и дополнительной доработки, автоматически запрещающей редактирование сохранённых из СЭД файлов. Для каждой организации были разработаны отдельные маршруты согласования и алгоритмы обработки документов с использованием условной маршрутизации, что сократило количество видов документов и повысило управляемость процессов. В рамках проекта реализовано хранение полной истории изменений документов СМК с учётом нумерации, связей и прав доступа: при создании нового документа система выстраивает необходимые связи, регистрирует его и автоматически ограничивает доступ к устаревшим версиям.

В результате «Ларта Гласс» получила единую систему создания, обработки и хранения документов СМК, обеспечивающую централизованный контроль версий и прав доступа для более 700 сотрудников. Процессы обработки документов были формализованы и приведены в соответствие с внутренними регламентами компании, выстроена единая структура, учитывающая 3 организации и их особенности.

Система RRM вышла за рамки простого инструмента отчётности, превратившись в интеллектуального диспетчера-планировщика. Она обеспечивает видимость и оптимальное распределение ресурсов компании между множеством параллельных проектов или продуктовых линий. Ключевым преимуществом стал контроль маржинальности в режиме реального времени — руководство теперь может постоянно отслеживать экономику каждого проекта и оперативно перераспределять ресурсы для повышения общей эффективности.

Внедрение было реализовано через успешный пилотный проект в одном из подразделений, что доказало эффективность решения и позволило затем безопасно масштабировать систему на всю компанию.

Универсальность платформы делает её актуальной для любой компании, требующей постоянного оперативного перераспределения рабочих мощностей.

Результаты

Сформирована единая цифровая среда управления качеством поставщиков и производителей, охватывающая всех сотрудников, вовлеченных в проверку сырья и материалов.

• Повысилась скорость проверки поставщиков.
• Риск поставки некачественного сырья снизился до 0%.
• Уменьшились трудозатраты на управление качеством поставщиков.
• Обеспечена прозрачность статусов, решений и истории прохождения аудитов и квалификаций поставщиков.
• Заложена основа для дальнейшей цифровой эволюции управления поставщиками.

Уникальность подхода — алгоритмы не ломали наши бизнес-процессы, а гибко встраивались в них. ML-модели Imprice были адаптированы под правила сети: разделение ассортимента на стратегические корзины (KVI, LongTail), учет жизненного цикла товаров, защиту от резких скачков цен (механика плавного роста) и операционные ограничения магазинов (график замены ценников). Система автоматически зондирует спрос, управляет уценкой и согласуется с промо-активностью.

Результаты трехмесячного пилота (29 магазинов):

• рост валовой прибыли в пилотной группе — +9,1% (при целевом KPI 3,5%)
• положительная динамика в 27 из 29 магазинов
• трафик, маржинальность и оборачиваемость сохранены на целевых уровнях

Проект доказал, что даже отлаженные процессы содержат скрытые резервы. Решение масштабируется на всю сеть.

Карта процессов RUN в простой для восприятия форме показывает выполнение метрик в различных разрезах:

• выполнение метрик по конкретной автоматизированной системе
• выполнение метрик по конкретному ITSM процессу
• выполнение метрик по управлению (подразделению)
• выполнение метрик по департаменту (группе подразделений)

Каждый процесс можно отранжировать по весу, в зависимости от важности влияния его KPI на цели управления/департамента. Также в инструмент оперативно можно добавлять новые метрики/процессы/подразделения, тем самым масштабируя его.

Проект используется для контроля исполнения показателей на всех уровнях менеджмента департамента (от менеджера ИТ-услуги до Директора департамента).

Благодаря использованию Карты процессов RUN, удается гибко балансировать ресурсы для выполнения наиболее приоритетных задач по процессам, а также видеть выполнение метрик по Департаменту целиком.

МегаФону необходимо было спроектировать и внедрить новый процесс взаимодействия с абонентом по такому виду заявок при этом:
реализовать процесс и интеграцию информационных систем к конкретной дате

• обеспечить понятный и простой способ взаимодействия с клиентом, в том числе для отработки обратной связи от клиента и устранения причин, вследствие которых он сформировал заявку на блокировку номера
• соблюсти все обязательные требования законодательства
• минимизировать дополнительную нагрузку на внутренние ресурсы компании

В итоге в установленные сроки удалось спроектировать, автоматизировать и внедрить кросс-функциональный федеральный процесс и вывести его на запланированные показатели результативности. При проектировании и разработке процесса была обеспечена поддержка со стороны ключевых стейкхолдеров, собрана кросс-функциональная рабочая группа, применены инструменты AI-агентов и роботов, проведена интеграция информационных систем с государственными системами, автоматизирован основной маршрут процесса, а также настроен дашборд, позволивший участникам процесса оперативно отслеживать его показатели и предпринимать соответствующие корректирующие и предупреждающие действия, как на этапе внедрения, так и после перевода процесса в операционную деятельность.

Проект по оптимизации процессов в организации работы «Горячей линии МФЦ» нацелен на такие основные ключевые моменты как:

• внедрение клиентоцентричного подхода в процесс удовлетворения потребностей граждан
• доступность услуг и сервисов в информационном пространстве для всех граждан, устранение барьеров технических, физических, социальных
• снижение нагрузки на специалистов за счёт автоматизации обработки типовых обращений, высвобождение персонала для более высокопрофессионального консультирования
• сокращение операционных затрат за счёт сокращения времени обработки обращений, снижение стоимости обслуживания вызова
• повышение скорости обслуживания, минимизация потерь обращений в пиковых нагрузках
• круглосуточная обработка входящих звонков, не ограничиваясь рабочим временем

В проекте участвовали ООО «Лексиком», ООО «Каскад-ПРО», ООО «Феникс».

До начала проекта финансовый контроль у продавцов носил разрозненный характер:

• данные собирались вручную и из разных источников
• показатели не сходились между собой
• не контролировались ключевые зоны: логистика, реклама, фактические начисления маркетплейсов
• отсутствовало понимание, за какими показателями нужно следить ежедневно, какие показатели анализировать на уровне недели и месяца

В рамках проекта был выбран и переработан ключевой бизнес-процесс финансового контроля экономики продаж на маркетплейсах.

В ходе работы:

• спроектирована целевая модель процесса
• определён набор ключевых показателей
• зафиксирована периодичность контроля (день / неделя / месяц)
• распределены роли участников процесса
• заданы правила принятия управленческих решений

Под спроектированный процесс была выполнена полная ИТ-реализация:

• все аналитические таблицы разработаны с нуля
• данные загружаются автоматически через API-токены из кабинетов Wildberries и Ozon
• исключён ручной ввод и дублирование данных
• обеспечена высокая точность показателей (≈97–100%)
• сформирован единый источник данных для команды

Проект реализован с участием собственной команды разработчиков, что позволило гибко адаптировать инструменты под разные кабинеты, ИП и товарные категории.

Процесс финансового контроля разбит на понятные контрольные циклы:

• ежедневный контроль операционных показателей
• еженедельный анализ динамики и отклонений
• управленческий контур для принятия решений

Для сотрудников разработаны регламенты работы, включая:

• порядок действий при проверке данных
• фиксированное время начала работы с отчётами
• требования к корректности и полноте данных

Результаты

• Переход от хаотичного контроля цифр к устойчивому процессу и четким регламентом для 67 селлеров, 12 селлеров прошли полный аудит и сопровождение по выстраиванию фин. учета, с 4 селлерами вышли на досудедные претензии с ВБ по возврату активов.
• Снижение логистических потерь до 1,5% от выручки.
• Проверка выбытие товаров, контроль складского учета ВБ. Выявлены потери товаров на ВБ, которые составляют в среднем 3-7% от товаров, которые были отгружены.
• Повышение прозрачности маржинальности по артикулам.
• Единое понимание ключевых показателей и правил работы с ними.

В связи с развитием бизнеса и кратным ростом количества таких запросов реализация проекта позволила упорядочить работу с запросами, стандартизировать процесс, автоматизировать расчеты, снизить трудозатраты и ускорить исполнение, что в конечном итоге повысило уровень сервиса для внутренних и внешних клиентов.

Внедрение процессного управления в РЦО позволило организовать эффективную матричную систему управления проектами и функциональными задачами РЦО, посредством:

• определения ролей и ответственности работников РЦО
• оптимизации взаимодействия между отделами
• повышения прозрачности и управляемости
• синхронизации целей и задач
• разгрузки руководителей и смещения фокуса на стратегическое планирование
• стандартизации и оптимизации внутренних процессов
• упрощения мониторинга и оценки эффективности.

Описание деятельности РЦО встроено в общую архитектурную структуру СПб ГКУ «МФЦ» и является ключевым элементом, определяющим его роль в системе предоставления государственных, муниципальных и иных услуг (сервисов).

Описание архитектурной структуры СПб ГКУ «МФЦ» осуществляется путем составления и актуализации описания каждого процесса и требований к ним при помощи инструмента Business Studio (схем в нотации IDEF0 и BPMN).

Цель проекта – оптимизация бизнес-процессов продаж и взаимодействия между отделами через внедрение CRM-системы и автоматизацию ключевых рабочих мест. В рамках реализации проекта для завода комплектующих ЕРС Комплект на базе связки 1С:ERP и Битрикс24 настроена специализированная воронка продаж: классическая для прямых клиентов, обеспечивающие гибкое управление разными стратегиями взаимодействия с клиентами.

Одновременно осуществлена автоматизация рабочих мест для критически важных подразделений:

• Производственный отдел получил инструменты для контроля выполнения заказов и логистики;
• Юридический отдел — систему обработки договоров, претензий и автоматизированной работы с документами;
• HR-отдел — модуль управления кадровыми процессами, включая оценку сотрудников и обработку кадровых заявок.

Результатом стало создание единого информационного пространства, исключающего дублирование данных и ручную обработку информации. Автоматизация позволила сократить время согласования задач между отделами, повысить прозрачность бизнес-процессов и обеспечить оперативный доступ к информации для принятия решений. Проект демонстрирует масштабируемость решения: изначально внедренная
CRM-система теперь интегрирована в работу всех подразделений компании, подтверждая её адаптивность под растущие бизнес-потребности.

Создан сквозной исполняемый процесс жизненного цикла заказа от поступления обращения заказчика до выпуска инженерного результата — с автоматическим назначением задач, фиксацией решений и контролем сроков. Ключевой управленческий эффект — появление наблюдаемости и прогнозируемости выполнения заказов, возможность планировать загрузку и устранять разрывы между этапами.

Цели

• обеспечить прогнозируемость сроков выполнения заказов
• получить прозрачность выполнения заказов (единый сквозной статус и история выполнения
• управлять загрузкой сотрудников и планировать ресурсы
• снизить зависимость от отдельных специалистов и обеспечить воспроизводимость работ
• формализовать технологию выполнения работ и исключить пропуски операций

Результаты

• Появилась управляемость выполнения заказов: руководитель видит этап, исполнителя, отклонения и узкие места в реальном времени.
• Сквозной статус заказа формируется автоматически по ходу процесса, снижая потребность в ручном контроле и уточняющих коммуникациях.
• Появилось управление сроками и ресурсами на уровне операций и плана проекта (включая диаграмму Ганта).
• Снижение зависимости от «носителей процесса»: знания перенесены в исполняемую модель.
• Сокращены потери времени между этапами за счёт автоматической передачи работы процессом.

В реализации проекта участвовали Компания ВАЙВИС (YWIS), ELMA.

Ключевой партнер

В рамках единой программы на платформе BPMSoft были последовательно развернуты и интегрированы три ключевых модуля, охватывающих полный цикл деятельности предприятия.

• Клиентский сервис (CRM): Создан единый контакт-центр для консолидации обращений со всех каналов (телефония, email, мессенджеры) и 7 производственных предприятий. Автоматизированы процессы приема заказов, инцидент-менеджмента, массовых коммуникаций и контроля задач. Обеспечена интеграция с 1С и телефонией
• Управление закупками сырья (SRM): Внедрена специализированная система для автоматизации полного цикла «полевых» закупок молочного сырья. Реализован сквозной процесс от поиска поставщиков и аудитов до управления договорами, поставками, платежами и дебиторской задолженностью. Для мобильных менеджеров создан интерфейс с офлайн-работой. Обеспечена синхронизация с 1С УПП 6 производственных площадок
• Корпоративный документооборот (СЭД): Построен единый информационный контур для 52 юрлиц холдинга. Автоматизирован полный жизненный цикл договорной работы и внутренних документов, от инициации и согласования с ЭЦП до архива. Внедрен прозрачный контроль исполнения поручений. Обеспечен обмен с 1С и юридически значимый ЭДО

Все модули тесно интегрированы между собой и с учетными системами, что позволило ликвидировать «информационные островки» и создать целостную цифровую экосистему для управления агрохолдингом.

Результаты

• Стратегический эффект: создана единая цифровая платформа (в том числе и для проекта создания Единого торгового дома) и дальнейшего масштабирования бизнеса. Обеспечена сквозная прозрачность и управляемость процессов от поставщика до клиента.
• Финансовый эффект: Совокупный экономический эффект программы трансформации составил 453 млн руб. Достигнуто снижение дебиторской задолженности на 40% (+7 млн руб./мес.) и экономия на документообороте 2 млн руб./мес.
• Операционный эффект: Время согласования документов сокращено в разы. Уровень клиентского сервиса вырос на 2%. Высвобождено рабочее время сотрудников за счет автоматизации рутины.
• Технологический эффект: Унифицированы и оцифрованы 593 бизнес-процесса. Обеспечен мгновенный доступ к актуальной информации для 3000+ сотрудников в любом месте, включая офлайн-режим для полевого персонала. Снижены операционные и репутационные риски.
• Сокращены затраты на процесс закупки молока-сырья на 15% (компания занимает третье место среди переработчиков молока, порядка 700 000 т в год).

Данная программа проектов стала победителем в конкурсе «Проект года» сообщества Global CIO в разделе лучшее отраслевое решение, блок производство FMCG и агротех.

На платформе Comindware реализован сквозной процесс тендерной деятельности: от получения закупок до учёта дебиторской задолженности.

Через интеграцию с агрегатором в систему ежедневно поступает 100-120 тендеров для анализа и распределения по сотрудникам. Разработан уникальный калькулятор расчёта рентабельности с построчным анализом себестоимости, ценообразования и вариантов скидок по каждой позиции, интегрированный с корпоративным сайтом (70 000 позиций номенклатуры). Система дает возможность фиксировать ставки, поданные на площадку и при этом участвовать в переторжках необходимое количество раз. Реализованы: детализация по точкам доставки при многовариантных отгрузках, учёт недопоставок, аналитические дашборды по выигранным и проигранным тендерам.

За 12 месяцев все сотрудники и 100% проектов переведены на платформу без превышения бюджета. В разработке — CRM для отдела продаж и кабинет маркетолога для создания единой среды управления продажами.

В компании «Ижорские гидросистемы» каждый заказ — это новое оборудование «с нуля». Это значит: сотни позиций в спецификациях, которые приходят напрямую от конструкторов, ручные расчёты материалов, риски срывов сроков у субподрядчиков и постоянное напряжение в управлении.

Мы внедрили систему, которая решает эти вопросы через сквозной контроль и автоматизацию. С её помощью:

• Расчёт потребности в материалах теперь выполняется автоматически на основе 3D-модели — быстро и без ошибок.
• Все этапы проекта, от конструкторской разработки до заказа у поставщика и выдачи в работу, видны в едином пространстве.
• Работа с кооперацией стала управляемой — процессы заказа и контроля встроены в общий производственный процесс от проектирования до отгрузки.

В результате мы сократили операционные риски, взяли под единый сквозной контроль все детали и комплектующие наших проектов, повысили предсказуемость сроков.

Главный вывод: без реинжиниринга процессов СЭД не работает.

Проведён AS-IS / TO-BE, зафиксированы роли и ответственность, число участников процессов сокращено в 2 раза.

Владелец процесса — бизнес, а не ИТ.

Из 13 решений выбрана ELMA (функциональность, low-code, масштабируемость, стоимость).

Внедрение итерационное, с быстрыми результатами и постоянной обратной связью.

Приоритет — процессы с максимальной бизнес-отдачей, а не «всё сразу».

MVP: согласование договоров поставки — быстрый эффект и рост доверия.

СЭД привела к управленческой трансформации и созданию внутреннего центра компетенций.

Основные сложности: данные, ресурсы бизнеса, взаимное влияние процессов, миграция истории.

Реализация проекта

1. Аналитическая фаза (с использованием инструмента PIX Аналитик процессов)

Анализ выявил зоны роста и сформировал основу для управленческих решений:

• Соблюдение SLA: определены этапы с наибольшим числом нарушений регламентов.
• Эффективность каналов: выделены каналы с высокой конверсией, а также источники, генерирующие нерелевантные лиды.

Рекомендации:

• Внедрить автоматизированный мониторинг SLA с оповещением ответственных при отклонениях.
• Доработать CRM для обязательного логирования ключевых действий сотрудников.
• Перераспределить маркетинговый бюджет в пользу каналов с наибольшей конверсией в сделку.

Следующий шаг — регулярный мониторинг процесса с автоматизированным обновлением данных для оперативного управления.

2. Моделирование процесса

На следующем этапе на основе действующего регламента смоделирован целевой бизнес-процесс TO BE в нотации BPMN 2.0 с использованием инструмента PIX Процессная студия. Описаны роли, этапы и временные рамки.

Следующий шаг — моделирование сквозных бизнес-процессов для комплексной оптимизации операционной деятельности.

Проект был направлен на достижение следующих целей:

• Обеспечение своевременного и полного удовлетворения потребностей
• Компании в товарно-материальных ценностях, работах и услугах.
• Эффективное расходование денежных средств Компании.
• Обеспечение гласности и прозрачности осуществления закупки.
• Предотвращение коррупции и других злоупотреблений.

Наиболее приоритетным направлением стал проект по автоматизации процесса планирования и прогнозирования в компании.

Компания разработала методологию интегрированного планирования и автоматизировала сквозной процесс на ИТ платформе и перевела ключевые подразделения на работу в общей процессной модели.
В рамках S&OP проекта на единой ИТ платформе — были интегрированы такие бизнес-процессы как: прогнозирование спроса, планирования продаж, план спроса с учетом ограничений, детальное планирование производства, финансовое прогнозирование, анализ рынка.

Построение сквозного процесса на единой ИТ платформе позволило внедрить единый workflow корректировок и согласований. Благодаря этому сотрудники разных подразделений получили доступ к единой базе данных, к прозрачным изменениям и к общему аналитическому пространству, что значительно усилило согласованность решений и взаимопонимание между функциями.

Результаты внедрения продемонстрировали значительное повышение точности прогноза, сокращение времени цикла планирования, уменьшение количества ручных операций и улучшение качества обслуживания клиентов, появилось больше осознанности о персональном вкладе в общий результат компании.

Ключевой механизм работы:

• регулярные замеры ключевых параметров процессов (время обработки, нагрузка, качество сервиса)
• внедрение и мониторинг системы KPI как инструмента объективной оценки
• оперативная корректировка процессов на основе полученных данных

Благодаря этому подходу МФЦ ЯНАО достигает:

• повышения качества и скорости обслуживания граждан
• роста производительности без увеличения штата
• прозрачности и предсказуемости рабочих процессов
• возможности тиражировать опыт в других регионах с аналогичными условиями

Проект демонстрирует, как системный анализ и гибкая настройка процессов позволяют добиваться высоких результатов в условиях ресурсных ограничений. Его ценность — в доказанной работоспособности модели: мы показываем, что эффективность предоставления государственных и муниципальных услуг определяется не количеством сотрудников, а грамотной организацией их работы.

Цифровое взаимодействие между аппаратом Центра и приемочными инспекциями, позволяя предприятиям дистанционно предъявлять продукцию по предъявительским извещениям, для инспекторского контроля, оперативно управлять процессами мониторинга инспекторского контроля и технического аудита, а также накапливать показатели результатов и вести электронный документооборот.

Platform V Flow активно применяется в Сбербанке для автоматизации процессов, и в этом году на конкурс представляем два проекта, реализованных в 2025 году с применением AI-технологий.

1. На примере проекта по комиссиям за дебетовые карты можно оценить скорость и количество обработанных задач, а также их вариативность. Platform V Flow позволила мгновенно анализировать данные из различных источников с применением GigaChat.
2. Достижением в части применения AI на практике является проект автоматизации процесса консультирования клиентов по задолженности кредитной карты: мультиагентная система принимает решения по обращениям клиентов, в принятии решения участвуют 5 AI-Агентов, реализованных на Platform V Flow и AI-сервисах Сбербанка. Поток обращений носит выраженный пиковый характер — основные нагрузки приходятся на несколько дней месяца. Ранее это требовало значительного перераспределения ресурсов и ручной обработки сложных запросов. Благодаря применению AI‑агентов значительная доля обращений теперь обрабатывается полностью автоматически, а сотрудники сосредотачиваются на нестандартных сценариях. Это позволило снизить операционную нагрузку, сократить среднее время обработки и повысить предсказуемость качества сервиса.

Основные задачи проектов:

• повышение удовлетворенности внешних клиентов
• сокращение трудозатрат
• сокращение времени обработки обращений клиентов при сохранении качества сервиса

Благодаря внедрению Platform V Flow удалось снизить трудозатраты сотрудников, сократить время обработки, повысить уровень автоматизации процесса, а также применить AI решения на базе GigaChat.

В Сбербанке реализована система процессного управления на уровне всего Банка. В реестре процессов находится более двух тысяч процессов, подавляющее большинство из которых поставлены на мониторинг, т.е. по процессам регулярно собираются и анализируются показатели (временные, частотные, стоимостные и показатели качества).

Процессы смоделированы в единой информационной системе, связаны между собой. На основании моделей проводится анализ процессов и формируются регламентирующие документы по процессам. Процессы регулярно оптимизируются или подвергаются редизайну, эффекты от изменения процессов рассчитываются и оцениваются. Уровень автоматизации процессов высокий, а в последнее время в процессы активно внедряются сервисы на базе AI для придания процессам свойств автономности.

В 2024-2025 гг. велась разработка новой платформы под названием Nexus, которая с сентября 2025 года стала технологическим ядром, вокруг которого происходила трансформация процессов проверки коммерческой осмотрительности Службой экономической безопасности. Работа СЭБ преобразована в формат внутренней сервисной услуги через Web-портал Nexus. Проведена централизация, унификация и автоматизация процессов. Для взаимодействия с бизнес-подразделениями для подачи заявок создан маркетплейс, который так же взаимодействует с СЭД Группа Синара.

Проект реализован на платформе 1С-Битрикс с использованием штатных и кастомных модулей. На портале объединены ключевые сервисы компании: файловое хранилище, база знаний, новостной центр, инструменты для задач и проектов, а также социальные и игровые механики, формирующие корпоративную культуру.

Особенности решения:

• Внутренняя соцсеть «Блогосфера» с системой модерации и доверенными авторами.
• Фабрика идей, превращающая предложения сотрудников в улучшения.
• Геймификация с начислением баллов, которые можно обменять на призы.
• Интеграции с 1С и Active Directory для единого входа и синхронизации данных.
• Дополнительные модули: медиагалерея, библиотека нормативных актов, расширенный поиск.

Результатом стал единый цифровой центр, объединяющий сотрудников по всей географии FESCO.

• На крупнейшем металлургическом предприятии был реализован масштабный проект, охватывающий 6 ключевых производственных подразделений.
• Функциональность, позволяющая учитывать интересы и бизнес-требования специалистов дирекции по продажам разных направлений за счет глубокой интеграции с ERP-системой предприятия.
• Развитие экосистемы продаж, объединяющей в себе Маркетплейс ОГ ПАО «ММК», Личный кабинет контрагента, CRM-систему ПАО «ММК».

В рамках проекта было реализовано:

• изучение текущего состояния процесса
• подготовка целевого состояния процесса
• выбор технологий для достижения целевого состояния
• разработка и документирование требований
• реализация требований