Ортодоксальный BPM vs Офисная Бюрократия — счет 2:0 (Микрон)

ГК «Микрон» – крупнейший производитель и экспортер микроэлектроники в России, центр экспертизы и технологический лидер российской полупроводниковой отрасли. ГК «Микрон» входит в компанию «Элемент», объединившую микроэлектронные предприятия госкорпорации «Ростех» и АФК «Система».

«Процессы работают так, как диктуют бизнес-правила. Таким образом, эффективность компании напрямую зависит от качества процессов и правил» (цитата из BPM CBOK). При работе над критически важными для любого крупного промышленного предприятия процессами закупок и продаж с целью значительного ускорения темпов заключения сделок и повышения операционной эффективности бизнеса, мы столкнулись с отсутствием критически значимого числа бизнес-правил на этапе согласования и подписания контракта. Эти знания были исторически неотделимы от своих носителей – офисной бюрократии в лице уполномоченных лиц, осуществляющих повседневный контроль за созданием и использованием таких правил (в подавляющем большинстве — негласных), а также выработкой и согласованием условий заключения сделок.

Офисная бюрократия оказалась не заинтересована в выявлении и формализации всех бизнес-правил в зоне своей ответственности. Фактически результат всего процесса end-to-end ставился в зависимость от личного мнения согласующего, которое могло меняться, а количество предъявляемых требований и формы их соответствия многократно дублировались большинством контролеров, создавая ненужную цикличность в процессах, увеличивая сумму работ с контрактом. Ситуацию консервировало традиционное применение системы электронного документооборота (СЭД), а также отсутствие запроса на кардинальные изменения со стороны ее участников, делая бизнес-логику согласования с дорожками ответственных де-факто единственно возможной. Кардинально улучшить сквозные процессы, включающие процедуры согласования и подписания контракта, до своих целевых метрик и без отказа от самой парадигмы согласования и обслуживающей эту парадигму СЭД оказалось невозможно.

Проектная команда получила карт-бланш со стороны высшего руководства на любые решения «своими силами», не требующие заметных вложений, и добилась целевых результатов:

  • созданы и автоматизированы (на движке BPMS) end-to-end сервисы закупок и продаж, определены и назначены ответственные владельцы и исполнители по всем сквозным цепочкам процессов;
  • возросла стабильность и управляемость процессов, модели сервисов закупок и продаж управляются бизнес-правилами, которые для более чем 90% всех процессных треков обходятся без «ручной» маршрутизации и делегирования;
  • исключена потеря заявки или заказа, в разы снижено число возвратов документов на доработку по требованию контрагента, в разы снижена вероятность возврата на доработку по требованию внутреннего эксперта;
  • осуществляется обратная связь с инициатором для оценки его удовлетворенности качеством услуги;
  • значительно снижена длительность нахождения готовой продукции на складе в период контрактации;
  • существенно сокращен суммарный пул работ с контрактом на всех этапах работы с ним и, как следствие, общая трудоемкость работ;
  • общая длительность процессов закупок и продаж с момента инициации заявки / поступления заказа сокращена до целевых метрик;
  • в корпоративной ERP-системе организовано полное досье сделки со всей необходимой информацией и хронологией ее событий.

Сервисы закупок и продаж полностью ориентированы на работу с формальной бизнес-логикой и при заключении контракта мы больше не используем СЭД по его прямому назначению (маршруты согласования документа). Открыты возможности для дальнейших улучшений на уровне потоков работ.

Но наиболее важным результатом этого проекта реинжиниринга стал заметный ментальный сдвиг у участников процессов, открывший многим из них «процессное зрение», которое теперь умеет различать не лиц, уполномоченных по договору и уполномоченных на его согласование, а новые процессные роли заказчика и исполнителя.

Описание проекта

Видеозапись выступления

Оптимизация процессов снабжения (Распадская угольная компания)

ООО «РУК» является управляющей компанией. В группу компаний входят: 7 шахт, 1 разрез, 3 обогатительные фабрики и 10 специализированных вспомогательных предприятий. Вместе с РУК это 22 самостоятельных юридических лица с централизованной системой снабжения. Централизованная система снабжения означает, что функция обеспечения управляемых предприятий выведена в управляющую компанию.

С 2015 по 2018 год система снабжения претерпела существенные изменения. Изменения системы дистрибуции повлекли за собой оптимизацию и автоматизацию процессов снабжения.

Сначала объединили склады четырех территориально удаленных предприятий в один кустовой склад. Вторым шагом полностью отказались от крупной распределительной материальной базы. Весь грузопоток направился напрямую на склады управляемых предприятий. Третьим шагом были выкуплены склады управляемых предприятий в управляющую организацию. До этого шага Заявитель получал ТМЦ на складе своего предприятия. В результате изменений Заявитель получал ТМЦ на складе «чужого» предприятия, другими словами – Заявитель шел в «магазин». Количество операций купли-продажи существенно выросло, что требовало автоматизации.

Следом за изменениями бизнеса, динамично менялись и информационные потоки. Значительная часть обсуждений в рабочей группе посвящалась именно моделированию процессов. Каждое ответственное изменение сопровождалось отрисовкой процессов, проверкой логичности и взаимоувязанности шагов выполнения операций. К реализации не приступали до тех пор, пока бизнес-модель не отвечала на все вопросы рабочей группы.

Бизнес-модели ложились в основу технических заданий на автоматизацию. Таким образом изменения бизнеса сопровождались оптимизацией и автоматизаций процессов.

Результаты

Время процесса оформления транзитной поставки (при объеме 1300 операций в месяц): до изменений время операции составляло 42 минуты, время ожидания — 15 дней. После изменений время операции составило 39 минут, время ожидания — 0 дней.

  • Уровень запасов сократился на 40% за период проведения изменений.
  • ОТИФ улучшился с 68 %, до 84 %;
  • Оборачиваемость: улучшилась с 67 дн. до 49 дн.

Примерный эффект от внедрения целевой модели дистрибуции:

  • Оптимизация затрат – 72млн.руб./год;
  • Снижение запасов ТМЦ 150-200 млн.руб. относительно текущего уровня

Описание проекта

Обеспечение заказов канцтоваров и хозяйственных товаров для торговых точек (Связной)

Автоматизация заказа канцтоваров и хозяйственных товаров торговыми точками. Реализована возможность выбора необходимой номенклатуры с учетом ценовых и количественных лимитов, настраиваемых в зависимости от ряда параметров торговых точек. По ряду номенклатурных позиций реализована возможность автоматического подсчета требуемого количества, основываясь на расходах за предыдущий период.

Партнер

Проект выполнен собственными силами.

Результаты

  • Автоматизация бизнес-процесса позволила сократить трудозатраты сотрудников отдела АХО и выделить ресурсы на решение других задач.
  • Введение суммовых и количественных лимитов обеспечило экономию средств на закупке канцтоваров и хозяйственных товаров.
  • Прозрачная система лимитов повысила лояльность сотрудников торговых точек.

Описание проекта

Видеозапись презентации

Автоматизация процессов документооборота и согласования контрагентов (Раменский комбинат хлебопродуктов)

Реализована сквозная автоматизация документооборота и согласования контрагентов. Это дало возможность Раменскому комбинату хлебопродуктов сократить время на согласование и подписание договоров, в режиме реального времени получать аналитику по продажам, закупкам отсрочкам платежей.

Партнер

Flexbby

Результаты

  • автоматизировано более 15 процессов договорной работы, 4 процесса согласования контрагентов, индивидуальных условий поставок, отсрочек платежей, кредитования
  • создано более 30 шаблонов договоров по продажам и закупкам
  • внедрена система штрихкодирования документов

Описание проекта

Видеозапись презентации

Внедрение системы заказа и поставка материалов на объекты строительства (СБК)

Процесс поставки материалов входит в основной процесс компании выполнения строительно-монтажных работ, при этом материалы занимают почти 60% затрат при строительстве объектов, поэтому очень важно заказывать необходимые материалы вовремя, в том количестве и в том качестве, которое требуется. В ручном режиме управления не всегда удается сработать по всем этим параметрам.

Партнер

Проект выполнен собственными силами.

Результаты

В результате выполненного BPM-проекта создана система заказа материалов для строительных объектов, которая позволяет работать в рамках сроков, контролировать качество и беречь бюджет.

Достижения проекта:

  • Повысили рентабельность объектов с 2% до 15%
  • Создали инструмент для контроля заказа и поставки материалов
  • Сократили среднее время поставки материалов почти на 50%

Особенности проекта

Уникальность заключается в разработке реального инструмента для строительной организации. С помощью нового инструмента любой мастер на строительном объекте может заказать материал, и его ему поставят в нужный срок, с требуемым качеством и согласно бюджету.

Перечень работ

В ходе проекта были выполнены следующие работы:

  • Анализ потребностей у ключевых участников процесса: начальник снабжения, главный инженер, мастер СМР, инженер ПТО
  • Моделирование бизнес-процесса в нотации BPMN 2.0. в дизайнере ELMA
  • Настройка страницы мониторинга процессов в портлете системы ELMA
  • Обучение сотрудников работе по-новому: выдача инструкций, общее обучение со всеми участниками, персональное консультирование
  • Тестирование работы, обработка и внедрение предложений по улучшению
  • Запуск в эксплуатацию

Описание проекта

Видеозапись презентации